Un marché mondial de plusieurs milliards ne dit pas combien de clients une startup peut servir, à quel prix ni dans quel délai. Une estimation bottom-up part d’unités observables et rend les hypothèses discutables. Elle aide le fonds à comprendre où se situe l’ambition, et ce qui doit être vrai pour l’atteindre.
Définir l’acheteur avant de compter le marché
Le client est-il une entreprise, un site, une équipe ou un utilisateur ? Qui signe et qui paie ? Si le produit est déployé sur plusieurs sites mais acheté au siège, compter les sites comme autant de clients indépendants peut exagérer la base accessible. À l’inverse, un groupe peut représenter plusieurs unités facturables si le contrat le prévoit.
Sequoia propose, pour présenter un nouveau marché, de raisonner en nombre d’utilisateurs ou clients et en valeur par unité. Nous reprenons cette logique comme point de départ de l’estimation, puis nous ajoutons les contraintes commerciales du dossier. Sequoia, How to Present to Investors.
Construire un calcul que l’on peut décomposer
Une première estimation peut multiplier un nombre de comptes cibles par un revenu annuel plausible par compte. Le résultat reste une hypothèse tant que les deux facteurs ne sont pas justifiés. Documentez la source du nombre de comptes, les critères d’inclusion et le périmètre géographique. Reliez le prix à des contrats, essais tarifaires ou budgets d’acheteurs comparables.
Dans Sillage, 8 000 sites multipliés par 18 k€ donnent arithmétiquement 144 M€. Le screening souligne cependant que le nombre de sites n’est pas sourcé. Le calcul est exact ; la taille de marché n’est pas démontrée. Hypothèse fictive Sillage, page 4.
Séparer marché théorique et capacité de conquête
Une entreprise peut viser un univers de clients beaucoup plus large que celui qu’elle peut atteindre dans les prochaines années. Langue, réglementation, intégration, canal de vente et longueur du cycle commercial réduisent le périmètre effectivement accessible. Explicitez ces filtres au lieu de prendre arbitrairement 1 % d’un chiffre global.
Le marché atteignable doit aussi être compatible avec l’organisation commerciale. Une prévision impliquant des centaines de nouveaux clients ne se défend pas uniquement par un grand nombre de prospects. Il faut expliquer la génération d’opportunités, la conversion, le temps de déploiement et la capacité de service.
Tester le prix et l’unité de vente ensemble
Un prix moyen de grands comptes ne s’applique pas nécessairement aux petits clients visés ensuite. Dans Sillage, le screening relève le passage d’un revenu moyen actuel de 60 k€ par compte à une hypothèse de 18 k€ par site. Cette différence impose une question d’économie commerciale : peut-on acquérir et déployer ces unités plus petites à un coût compatible ?
Présentez plusieurs hypothèses de prix ou de pénétration, mais évitez une multiplication de scénarios qui masque l’absence de preuves. Un bon scénario sert à isoler le facteur décisif. Si le résultat change principalement avec le coût de déploiement, c’est cette variable qu’il faut documenter en priorité.
Écrire ce qui ferait changer l’estimation
Terminez par les éléments qui pourraient réviser le marché : une base de comptes mieux qualifiée, un contrat sur un segment adjacent, des entretiens montrant un budget disponible ou une contrainte d’intégration jusque-là ignorée. Le comité peut alors distinguer une ambition crédible d’une précision numérique artificielle.
Cette approche ne retire pas l’ambition d’un dossier. Elle montre le chemin économique entre le produit actuel et l’opportunité annoncée. Dans la note, conservez le calcul, ses sources et ses limites afin que les nouvelles informations puissent faire évoluer l’estimation sans perdre le raisonnement initial.